“所有消费品类都值得重做一遍”，这已经成为今天诸多品牌创业者的一个底层信念，但经历过去两年的起伏，我们发现“重做”并非只是一句简单的口号，中间需要的机缘、所要经历的曲折探索，以及最后能真正呈现出来的价值，其实会跟之前预期有很大差别。

　　这也就直接导致了，“重做一遍”的志业不会在这两三年内轻易完成，可能会拉长到未来五年十年甚至以外。

　　而能伴随这波消费浪潮快速崛起的品牌，他们要不已经在前几年完成了内核能力的沉淀，今天被顺势放大，要不就是对新的用户人群和产品极其敏感，敏锐地抓住了当下的切口。

　　奥兰中国属于前者，从2011年欧债危机背景下在西班牙成立，中间花了七年时间打磨供应链，其新品牌“奥兰小红帽”一经推出后，便连续四年获得翻倍增长，成为一匹行业黑马。

　　在传统巨头林立的葡萄酒行业，奥兰走的并非常规的网红品牌路线。记得之前一位投资人曾对浪潮新消费说过，在过度供给的大背景下，实际上没有哪家消费公司有非存在不可的理由，而一个在Vision、价值观和执行力都突出的团队是最稀缺的因素，实际上，消费也需要“英雄造时势”。

　　奥兰中国董事长暨创始人郑俊杰

　　而奥兰中国更像是在中国开拓葡萄酒品牌这片年轻消费者的“无人区”，没有像国外大牌或者国内头部那样拘于一端，不敢轻易打开自己的闸门。

　　它更享受与众人，以及多场景、多渠道融入的状态，这背后，不仅在于优质产品供应链可以借此放大价值，真正适合年轻人的葡萄酒品牌，也在这个过程中被重新定义。

　　奥兰中国这样开始也许是孤独的，但十年走下来真正的消费者朋友却越来越多。

　　中国未来一流的葡萄酒新品牌，可能要自己走出一条完全差异化的路径，它必须构建起来自全球更高效、优质、稳定的供应链，同时在面对国内市场时，能够拥有足够大的开放、信心和毅力，在线上线下进击中真正走向消费者价值和心智。

　　奥兰中国还在探索这样一条道路。为此，最近浪潮新消费也专访了奥兰中国董事长暨创始人郑俊杰，看看他自己如何思考品牌差异化并最终与消费者相通这件事情。

　　分享 | 郑俊杰

　　整理 | 南 苏

　　1、中国市场的三大特征

　　我之前在西班牙的葡萄酒供应链积累了一些经验，发现那边的供应链体系包括原酒价格都比较有优势，当时又遇到欧债危机，是一个很好的入局机会，因此收购了现在的酒庄。

　　从2011年开始，到2018年真正做品牌，其实中间我们用了将近7年时间，都在打磨供应链。

　　欧债危机结束后，欧洲市场整体消费趋于理性，所以我们在欧洲还是以供应链逻辑做白牌。但中国市场有三大特征，非常适合新品牌的发展：

　　一是流量发生了很大变化，而流量又对应了不同的渠道，消费者有更多机会看到新品牌内容的出现。

　　二是消费者的消费习惯、得到信息的方式，也发生了很大改变。这一代年轻人看待事物的逻辑和想法更加超前，中国在世界范围内也开始引领市场。

　　以前我们说中国从一个工厂变成了大市场，但未来中国肯定会从一个大市场变成一个风向标市场。

　　三是基于互联网模式，内容变成了一个“快消品”，这让中国有能力成为一个测试型的市场。

　　葡萄酒不是快时尚行业，上新品之前需要做大量的分析、市场调研，但现在你可以连产品都没有，拿一张图片就能在淘宝上测点击。这对于品牌了解消费者的认知、偏好、兴趣标签都很有帮助。

　　2、葡萄酒的壁垒是什么？

　　那落到我们身上，做葡萄酒壁垒在哪里了？其实越是多元化的市场，越能接受不同的战略，我相信任何一个好的战略，它的反面一定也是一个好的战略。

　　很多葡萄酒公司会去做深度文化，所以它们很慢。但奥兰做品牌的底层逻辑是4C：消费者、成本、沟通和便利，我们基于自己的理论会往相反的方向跑，对准的是成本极致的逻辑。

　　以前买一瓶葡萄酒，用户可能要去学习背后的文化，或者去高档餐厅支付一定的服务费，背后的时间成本和付出的费用也包含在酒的成本内。

　　而我们所做的就是把这部分成本全部砍掉，今天的消费者到底有没有必要去消费一个更贵，或者说看上去更贵的东西，都要打个问号。

　　葡萄酒行业的供应链相对稳定，相应的需求端也要求稳，所以大多数老牌葡萄酒企业都是做传统KA的方向，很少会博弈新渠道。

　　但我们非常迟才进入这个市场，在传统渠道上很难去直接竞争。所以奥兰和传统酒企的一个本质区别是，我们在各个国家新渠道的战略都很高。比如在抖音上，你能看到的前十的葡萄酒，基本都是我们生产的。

　　传统酒企想要转型，主要的阻碍是人，对于新趋势的把握、新理念的接受程度，都存在一定障碍。

　　而新的品牌想要进入，第一要对供应链非常了解，酒这个行业，尤其是发酵型的酒，从水果到酒必须经历一到两个月的时间，导致它的供应链壁垒很高。

　　第二对资金的使用也要非常熟悉，对葡萄酒来说，可能创新占30%，另外70%考验的是你对资金的控制能力。

　　作为大宗贸易，葡萄酒对资金安全的要求非常高。在贸易过程中要有人给你现金背书，上下游供应链需要有大量上市公司和央企参与，我们积累了八九年的时间，才慢慢建立了自己的壁垒。

　　1、如何把消费品做得雅俗共赏？

　　葡萄酒目前在中国的机遇，就在于消费人群越来越年轻化，或者说低龄消费者的消费能力越来越强。

　　我们公司95后比较多，他们经常会说“我并不清楚自己喜欢什么，但我很清楚我不喜欢什么。”就是因为他们踩过很多坑，才特别在意自己不喜欢的事情，所以做一个高性价比的、真诚的产品就很重要。

　　奥兰一开始推葡萄酒的时候，就没有很夸张的高毛利，或者用一些复杂的概念忽悠人，我做好自己，就可以获得比较高的ROI。

　　但我们并不是完全摒弃文化。文化这件事，可以被拆解成内容或者符号，拆解成内容就会过于细，认知负担太重，但如果拆解成符号，就更容易雅俗共赏。比如龙这个意象放在这，大家都能看懂，但如果要讲它的来源和故事，可能很多人就不感兴趣了。

　　对于消费品来说，我们尽可能把它做成雅俗共赏，也就是说不管有没有钱，什么身份的人，对于这件事情理解都是相似的。

　　太复杂的文化内容，对消费者来说反而是一个负担，而且过于具体化，就可能把自己限制在某一个兴趣标签里面很难破圈。

　　我们在抖音上有一个合作很长时间的达人叫牛肉哥，他的客户标签并不是酒饮，也不是牛肉，而是促销类人群。

　　捡便宜这件事情也一个标签，现在很多年轻人看中一个东西，可能第一时间都是打开拼多多看看有没有更便宜的。我们的产品因为没有复杂的文化，能覆盖的标签就比较灵活。

　　不是所有买葡萄酒的消费者，都是葡萄酒类的标签。我们最早看天猫的时候，小二不理解为什么我们的标签那么散，其他的葡萄酒标签都是商务精英，而我们什么都有，而且也没有人群收入的维度。

　　中国人口结构从金字塔形正在向橄榄形发展，很多时候地域、收入都不能说明问题。前段时间我们看到山崎威士忌的客户有20%是大学生，如果按照收入来划分，他们的收入其实匹配不了这种高消费的场景。

　　其实真正的差异应该在人的兴趣上，比如今天一个律师和一个学生都爱玩滑板，是完全有可能的，所以我们看这个市场，很多情况都是按照兴趣画像来划分的。

　　2、品牌到后期越来越需要等一阵风

　　人群标签化这件事，会把中心化的流量做得很分散，因为渠道、客户、兴趣都是打散的状态。后续要扩大影响力，就需要一个稍纵即逝的趋势，把所有人集中在这个品牌上。

　　品牌到后期越来越需要等一阵风，我们去年做过一个“冬天第一杯热红酒”的趋势营销，网上大家都在晒热红酒，感觉好像不在家烧一壶热红酒，你就不是时尚的宠儿了。

　　我们在抖音上八成的带货达人，也都是自己找过来的，品牌只起到造势作用。兴趣标签是有势头的，大家今天可以喜欢做手冲咖啡，过段时间就可以都做热红酒。

　　所以我们对年轻人的解读，就是看他们的兴趣是不是可以契合某个阶段的流行趋势，然后用这个趋势去覆盖产品的饮用方式和饮用场景。

　　当然，奥兰平时也会比较注重第三方的评价，比如微信、微博上和品牌相关的内容，或者是品类相关的爆文，去研究它的逻辑是什么，从而对消费者产生更深的洞察。

　　搞冬天第一杯热红酒活动，就是看到有人拍了热红酒相关的视频，在B站很火，所以决定做这件事。

　　还有去年我们在小红书上看到热帖“圣诞点灯记”后，便找了十几个酒店合作圣诞点灯活动，像这样抓住一些小的爆点，被打动的消费者就会自然而然地来反馈和互动。

　　总的来说，其实把红酒从一个高端的品类做到大众化，并不容易。它的背后一定有差异化的需求，高端红酒对于特定的人群来说是有价值的，但我们做的是趋势性产品，找的就不是那部分理性用户。

　　我们的用户相对来说是充满感性的，喜欢跟随潮流趋势，所以他们对产品的要求更多的反而是一些记忆点。

　　3、用“奥兰小红帽”敲开人生的B面

　　落到奥兰具体的产品上，奥兰小红帽是我们最爆的一款酒。这个品牌背后有很多有意思的故事，成功经验也被我们延续到了后续产品开发中。

　　首先它酒标两面都是图案，不像传统红酒有背标，上面写很多关于酒的信息。越快消的产品，越要舍弃背标。

　　因为工作人员在摆货架的时候，很难做到正背标一致，基本上是穿插着随机摆，而葡萄酒背面的很多信息，甚至是英文或者西班牙语，对于中国消费者没有意义。本身你在超市购买的就是货架位置，还浪费了一半陈列，非常不划算。

　　这个品牌本身，也蕴含着我本人对葡萄酒的感情。我说话很迟缓，最初在社交方面有一些障碍，但我发现自己喝了酒以后可以打开自己，反而会有一个很好的状态。喝酒对我来说，就像翻开了人生的B面。

　　所以我其实不太认同一人独饮的场景，喝酒的本质是把人孤独、不愿沟通的状态颠覆掉，所以奥兰一直很强调酒饮的社交属性，人类也永远无法摆脱社交这个需求。

　　我们给奥兰小红帽取的英文名叫KnockKnock，就是敲门的意思。大家心里都有一扇门，你要和一个新的人打交道，就要打开它。消费者在我们的酒上看不到品类和酒庄的名字，而是像这样一个意象符号。

　　我们当时的想法是，先设计奥兰小红帽背面，它正面的哈士奇是拿了一张真实照片合成的。因为从视觉上说，消费者对于奥兰小红帽这个二维形象有一定的期待，正面的形象越立体，他们受到的冲击就越强。

　　就像很多东西最初接触比较单一，但是当你逐渐打开它，会发现其中的多面性，而人生就是去接触世界多面性的过程。

　　1、做供应链要有长期视角

　　在有了比较明确清晰的目标用户和消费者洞察后，我们在产品供应链就下了非常大的功夫。

　　其实葡萄酒的供应链对标准化、体系化的要求很高，只有这样才能最大程度保证安全性，所以我们选择供应链的思路，前提是它要形成一个整体的系统。

　　奥兰现在的供应链合作伙伴是建发集团，传播、订单交付和客户结算都依托于建发这个系统滋生出来。

　　当你把产品融入到一个生态里去，看上去好像贵了，但实际上变便宜了。

　　很多做进口或者做供应链的人喜欢把业务拆掉，报关用一家，订单用一家，财务结算用另外一家，没有一个生态，系统和系统之间不用一种语言，其实增加很大的沟通、协同成本。

　　今天很多人离开葡萄酒赛道，是由于贸易战、原材料涨价或者疫情影响等等因素，在这个市场实在做不下去了。但我们把自己嵌在了建发的生态系统里，而生态系统一般是很难被破坏掉的。

　　除了标准化、体系化，做供应链第二个重要的事情就是服务。财务、行政、销售、运营，都是非常服务导向性的东西。

　　在成本跟服务之间我一定会选择服务。比如在客户收货的时候，要降低破损率，就要增加包装费用，但这种费用我们一定会优先增加。

　　因为奥兰的供应链体系其实可以逐步把这笔费用消耗掉，但如果一开始我不考虑增加，可能会导致需求端不需要你了，整个系统都会受到影响。

　　最后一点就是供应链要有可替代性。

　　在建发的供应链系统中，每个板块都有自己的plan B，两三年前汉京倒闭的时候，葡萄酒业损失特别大，但我们完全没有损失，因为汉京大多数业务建发都可以找到替代方来承接。

　　在今年全球范围内集装箱非常缺失，很多公司在码头都提不了货的情况下，同样，我们就不会遇到这种问题。

　　而你要获取这样的供应链优势，尤其是大宗贸易商家，就要优先选择一些大的系统去合作。你没办法通过短期利益来达到公司的交易平衡，越是大宗，公司管理层越要有一个相对长期的视角。

　　2、葡萄酒最大的问题是用户记不住

　　在搞定了供应链的几个关键问题后，在产品创新方面，我们也会做更有力的把控。

　　首先是对趋势的把握。奥兰基本上每隔两三个月就会把各个国家和渠道的爆款收集过来，做产品测试。我们发现当前葡萄酒越来越往配置酒的方向发展，也就是更年轻化，更快消。

　　我们在京东或天猫上看到一些用户评价，其实消费者对葡萄酒最大的不理解是它的酸涩度，那我们能不能把这个酸涩度去掉？

　　酸涩主要来源是葡萄皮和葡萄籽，所以奥兰研发出了快速脱皮脱籽工艺，把葡萄皮、葡萄籽脱离开来，再去榨汁，得到的葡萄酒汁口感就非常甜美。所以，本质上消费者要的是健康、低度和甜美口感，但他不想要酸涩，这就是我们创新的方向。

　　另外，我们也会结合上游供应链的情况，去平衡真正的市场需求。

　　葡萄酒供应链不像服装那么人性化，它偏大宗类，上游供应链很单一，要做一个配制酒，今年能用的原酒数量可能不会超过10种，我们只是在这里面去做不同的标签、内容。

　　所以像是我们在给别人提供OEM供应链时，也会坚持一些大方向。比如米酒目前用的就是非常标准化的济公家原料，40年都在用这一款。你去跟100-200年积累的供应链对抗没有价值。消费者不是不喜欢老牌红酒的口味，而是反感那些老化的品牌。

　　而且做了一段时间中国市场后，我们发现大多数消费者对葡萄酒的认知已经祛魅了，大家不再追求喝得很贵，100到300元区间段的产品反而更受欢迎。

　　但另一方面，葡萄酒消费最难的部分是大家记不住产品名字，非常影响复购。

　　在产品本身不需要做那么重的情况下，奥兰同时把设计、市场和内容当做产品的一部分，在持续创新，并且出了很多爆款。

　　我们的产品在上市后，从来没有推过葡萄品种和产地，这些都会增加用户认知难度，消费者一刷就过去了。奥兰的产品设计会尽量避免千篇一律，甚至会故意埋一些槽点，引发大家关注和讨论。

　　包括很多做酒水的商家不太愿意深入做市场，或者觉得自己的姿态一定要摆得很高，做高净值人群，实际上这违背了现在最大的红利点。

　　对于上架、促销、排面、展现这些工作，我们一直在认真做，而且把它当成前提、基础，一定要做好。

　　之后更重要是出优质的内容，今天你想在一个平台上有声量是很容易的，但如果你没有持续好的内容，也很快会被淡忘。

　　由于葡萄酒消费离不开核心的场景，所以我们会不断去找更适配的B站up主或者小红书博主，去创作场景化的交付内容，真正有效地提升整个产品的声量和转化。

　　我们目前在低、中、高端区间，都形成了自己的产品矩阵，主要的经营模式和欧莱雅或者宝洁的逻辑一致，采取橄榄式运营，决策层短，人很少，中间品牌和内容侧比较丰富，最后再共享决策、资金和渠道，整个流程走下来是非常高效的。

　　1、融合线上线下，实现渠道1+1>2

　　最后说渠道，传统的酒水渠道很考验积累，我们这方面相比并没有什么优势。最开始跑渠道大家完全不理你，因为酒水上架过程很漫长，渠道会担心刚把产品上架了，你的公司就不在了。

　　所以奥兰市场早期的团队很小，渠道对我们的信任比较低，我们只能将心比心，站在对方立场上去考虑更多的问题。

　　但你要知道，很多B端用户其实都非常想做创新，只是需要一定的引导。

　　比方说我们的展会，就是围绕年轻人去设计的。大多数展会、酒庄的逻辑都是千篇一律的皇室加冕、几代传承，说着爷爷那辈的故事，非常无聊，而我们会拿更多的灯光去打造时尚炫酷一点的氛围，B端会觉得这是不一样的东西。

　　而且我们在渠道方面很愿意尝新，现在有很多品牌对拼多多、社区团购、抖音快手这类渠道很抵触，觉得它们影响传统经销商的利益，但我们的看法是，出现一个新渠道的时候，首先要去了解它，这个渠道兴起，不一定会是对其他渠道的威胁，也有可能实现1+1>2。

　　作为品牌，我们其实像一个辩论主持人，需要考虑不同利益相关方的融合，而不是用一方去打压另一方。线上线下的斗争根本不是为了哪一方赢，而是为了形成一个完整的商业模式，更好地服务消费者。

　　当我们把线上订单给到线下经销商，他会觉得我们在赋能，那就更容易进一步配合了。

　　所以，我们不会放弃传统渠道，它本身的结构其实没有问题，就是一层一层地构建，目前我们线上渠道快递和包材的成本将近40块，放在线下足以支撑这样的结构，而且它最终还可以完成信息流、物流和资金流的交付。

　　线上和线下的区别，核心是看收货方式，快递收货就是线上渠道，物流收货就是线下。

　　我们使用观远的数据平台发现一个小城市包裹数量很多，于是就把这个区域的快递业务砍掉，让经销商进行配送，按天给他导订单，通过前置仓或者同城达的方式配送，即使是淡季每月也有4、5千左右的单量，经销商的收入可以达到3万元。

　　另外线上可展现的SKU很少，客户只能看到奥兰小红帽，我们将来要做其他的酒就很难辐射到。通过线下的逻辑，可以用更朴实的方式传达更多信息量，尤其是一些高毛利的产品，例如两三百块的商务用酒，在线下会更容易赋能。

　　2、回归消费者和4C，做渠道的领跑者

　　虽然线上线上各有优劣，但我们也一直在探索，如何才能做更好的渠道融合与开拓。

　　在这块，我们首要一定是考虑到4C原则，也就是如何降低消费者从看到你产品到喝掉中间要付出的成本，包括你们是否有好的沟通，能否为他提供便利。

　　我曾在盒马做了一周理货员，经常有顾客来问这个酒和别的酒有什么区别？我如果认真解释，他们总是听得很认真，然后转身就走。但如果我只说这是奥兰小红帽，口感很好喝，现在促销你可以买回去尝一下，他大概率会很愉快地拿走。

　　因为现在年轻人所在的圈层、文化跟以前有很大不同，跟他们沟通并不容易。这也导致我们确立了一个城市合伙人战略，找到不同圈层的Key Person，可能是网红餐厅老板，或者嘻哈名人等，他不需要带货，只需要给出内容，我们再根据他所代表的人群特点来找周边的销售渠道。

　　最有意思的一个例子是，沈阳有一个三千多人的村镇，我们找到村长帮忙做传播，后面发现这个镇最好的销售渠道，是一个类似农用品超市的地方，到目前为止这个超市每月可以卖掉300多箱奥兰小红帽。

　　还有像中石化的便利店，是个非常好的出货渠道，它目前有将近10万家店面，但像我们所熟悉的全家只有3000多家。

　　所以做这个渠道仅仅靠关系是不够的，要真正扩充到更多的线下网点，还是要回到商业逻辑，回到消费者和4C。

　　大家都知道，之前在石化的便利店葡萄酒基本都是单瓶售卖，而我们会在送货的时候就把礼袋装箱内，另外我们也会在店内做一些特装陈列展架，引导进店消费者红酒的多种喝法， 还有我们会加装一部分的小红帽主题元素趣味打卡墙 设置小奖品 来带动品牌认知和消费者触达。

　　现在很多男士汽车后备箱都会准备一条烟和一箱酒，因为他们没有去超市购物的习惯，目的地主要是饭局或者是回家，这两块都需要烟酒补给，加油站就成了最好的补给站。

　　我们在石化便利店出售的货品，差不多能贡献总体销售额的10%，就是基于在加油站购买一箱酒放后备箱的场景。